Greenpeace a lancé une campagne internationale contre Mattel en s’attaquant à sa poupée fétiche, Barbie. La campagne se passe à 100% sur le web. L’ONG accuse la marque de participer à la déforestation Indonésienne en mettant en péril la faune et la flore de la région pour fabriquer des emballages bon marché.

L’attaque est à l’image de celle de Kit Kat l’année dernière. Le fabriquant de jouets est accusé de tuer les orang-outangs et les tigres en se fournissant en carton d’emballage chez Asian Paper and Pulp. La vidéo met en scène le Ken de Toy Story 3 découvrant que la Barbie de son coeur est en réalité une psychopathe tueuse d’arbres et d’animaux.

La vidéo ci-dessus de la rupture du couple mythique a déjà accumulé plus de 200 000 vues depuis sa mise en ligne mardi. La page Facebook de Greenpeace a été transformée en profil officiel de Ken. Il encourage les internautes à “unliker” la page de Barbie et à envoyer des mails de protestation au PDG de Mattel, Bob Eckert.

Les activistes ont même réussi dans un premier temps à hacker la page Facebook de Barbie, avant que les commentaires ne soient fermés avec une explication pour le moins simple simpliste. On n’était pas loin d’un blocage de type Nestlé qui donnait l’impression que la marque capitulait pour se fâcher durablement avec les internautes.

Pendant ce temps sur Twitter, Ken se lamente et envoie des photos de tigres à ses followers tandis qu’un faux compte de Barbie tweet pour trouver un nouveau copain dont sa caractéristique principale devra être de”détester les arbres”.

Quoi qu’il en soit, pour chaque recherche twitter “barbie” ou “ken”, on tombe sur des tweets parlant de la déforestation. En parallèle, les militant de Greenpeace, déjà bien connus pour leur culot,  ont réussi à déployer une banderole géante de Ken déclarant sa rupture avec Barbie sur le siège de Mattel à Londres et à Los Angeles.

Finalement, Mattel a annoncé jeudi matin via sa page Facebook qu’il avait demandé à ses fournisseurs de “ne plus s’approvisionner chez APP”.

Mattel a heureusement réagit plus vite que Nestlé en postant un commentaire apte a calmer les esprits sur sa page et déclarer un changement de politique. Toujours rien en revanche sur la page de Barbie: aucun billet n’a été posté pour expliquer les changements en cour et la page reste fermée aux commentaires.

“On ne crie pas encore victoire, dit Greenpeace. Mattel doit s’engager plus formellement. Et surtout, être plus vigilante sur la provenance de ses emballages, mettre en place un vrai système de vérification. D’autant plus que c’est une compagnie qui se revendique éco-responsable.”

Mattel annonce le 5 octobre par un communiqué de presse que ses jouets seront dorénavant emballés en majeure partie avec du papier recyclé.
Plus d’informations ici.

Quick n’a d’ailleurs géré la sienne que sur facebook. Tout y a été inscrit à la manière d’un carnet de bord, avec un maximum de transparence, pour informer les clients présents sur la plateforme sociale. Le but était bien sûr d’empêcher un boycott de Quick qui aurait pu débuter sur Facebook.

Cet article aura pour but de présenter la situation initiale, les mesures prises par Quick et enfin les conclusions qu’on pourrait en tirer.

Rappel des faits

Une famille prend son repas le vendredi 21 janvier soir dans un restaurant Quick en périphérie d’Avignon. Benjamin et son père prennent le même menu avant de tous deux tomber malade quelques heures plus tard. Le lendemain, l’adolescent décède.

Évidemment, l’histoire est reprise dans tous les médias. C’est le début de la crise pour Quick.

Le restaurant Quick d’Avignon est fermé par mesure de précaution tandis que la direction départementale de la protection des populations effectue des prélèvements dans l’établissement, notamment sur la nourriture ayant servi à préparer les repas.

Une autopsie est pratiquée pour déterminer la cause du décès et montre que Benjamin est mort d’un « double œdème, cérébral et pulmonaire». L’adolescent, selon des sources proche, avait été de santé fragile contrairement à ce que déclare un peu plus tard la procureur de la République d’Avignon qui dit qu’il était en excellente santé.

Finalement, après enquête, les résultats sortent le 18 février: le décès était bien lié au repas pris par l’adolescent dans l’établissement d’Avignon.

Réactions de Quick

Le lundi 24 janvier, 3 jours après la mort de l’adolescent, est publié un premier communiqué de presse sur facebook, dans lequel Quick se dit affligé d’apprendre la mort de l’adolescent. Il a aussi mis aussi à disposition deux numéros dont un numéro vert d’information pour la région d’Avignon, l’autre pour la France.

Le 25, une deuxième conférence de presse a lieu. Jacques Edward Charret, président de Quick, se dit confiant quant au système sanitaire strict de Quick mais, en attendant les résultats de l’enquête, demande aux internautes « de faire preuve de retenue et de pudeur dans leurs différents commentaires et réactions sur leur page ».

Le 26 janvier Quick lance un poste FAQ. Ils répondent ici aux questions que se posaient les clients ouvrant par la même occasion un forum santé et nutrition sur leur page. D’autres postes seront émis, récapitulant d’anciennes questions, en rajoutant de nouvelles, prises dans les commentaires des clients sur leur page. Ces postes sont corroborés par une interview d’un spécialiste en maladies Infectieuses et tropicales le 31 janvier qui répond aux questions médicales.

Quick prend ainsi les devants afin de rassurer le clients en lui donnant des informations précises et fiables, plutôt que de laisser le flou et les rumeurs s’installer.

Le 28 un nouveau message de Quick présente les premières analyses du restaurant par un laboratoire indépendant. Il répond par la même occasion à des questions à la manière d’une FAQ.

Le même jour, Mme la procureure d’Avignon, Catherine Champrenault, affirme que “il peut y avoir un lien avec ce qu’il [Benjamin] a mangé la veille, mais on ne peut pas exclure des absorptions plus anciennes”. Le président de Quick en profite pour annoncer la réouverture du restaurant d’Avignon.

3 semaines plus tard, le 18 Février et 2 heures après les déclarations du parquet d’Avignon, le président apparaît au travers d’une vidéo Youtube, support plus directe et plus facilement partageable qu’un article. L’enquête a en effet impliqué Quick dans la mort de l’adolescent. Il s’adresse à tous et remercie les fans de la page pour leur soutien.

Que tirer de la gestion de crise de Quick ?

Tout d’abord, c’est une gestion pro-internet, pour ne pas dire pro-facebook de la crise : La marque s’adressait directement aux clients, là ou ils se trouvaient majoritairement. Malgré un début difficile et une gestion médiocre des commentaires, ils se sont rattrapés quelques jours plus tard répondant beaucoup plus fréquemment aux remarques, de manière plus directe et personnalisée.

Ce n’était pas le cas au début de l’opération, où on pouvait retrouver le même message impersonnel lors de la suppression d’un message: « Comme tout lieu de discussions, nous modérons les commentaires qui ne respectent pas la bienséance comme on peut le lire dans la partie info de cette page. Sachez que nous suivons de très près l’ensemble de vos commentaires et que nous en tenons compte ». C’était quasiment leur seul contribution au débat.

La communication n’allait que du haut vers le bas, sans aucune transversalité. L’échange, la communication et l’interaction avec les internautes n’étaient que peu ou pas pris en considération.

Un autre problème de début de crise a été la « semi-modération » des commentaires. Si certains étaient supprimés parce qu’ils ne plaisaient pas à Quick, d’autres, critiquant le Quick d’une ville, son directeur ou pire, tenant des propos racistes faisant allusion à la vente de produits Halal étaient gardés sur le mur tels quels.

source

Sinon, d’un point de vue général, il est étonnant qu’ils n’y ait a pas eu de réaction de Quick sur Twitter. Aucune non plus sur les forums où rien n’a été fait pour calmer les esprits ou expliquer la situation.

Mais globalement, la communication de Quick sur facebook a porté ses fruits. Leur communication constante, réactive et transparente ont réussi à éviter le pire : le boycott. Les clients ont aussi été compréhensifs, considérant ce tragique accident comme un cas isolé. Le plus dur est donc passé pour Quick suite à une action RP réussie axée uniquement sur facebook.

Voyons ce que fera Quick suite à cette crise. La marque va t-elle se tourner d’avantage vers les réseaux sociaux pour communiquer ? Quick n’est ni le premier, ni le dernier à connaître une crise. D’autres avant en ont connu et en ont payé le prix fort, comme nous le montre ces slides:

Qui dit relations humaines, signifie que ce sont des individus qui entretiennent des relations avec d’autres…de manière personnelle.
Lorsque l’on encourage les activités web 2.0, on encourage les conversations, le fait de donner un avis personnel, on encourage également le maintient et l’agrandissement des réseaux sociaux personnels.

Bref, les entreprises qui sont encore majoritairement réticentes quant à l’utilisation du web 2.0 au sein de leurs organisations, le sont peut être par peur que le personnel prenne une trop grande place sur le professionnel.

• Dois-je encourager les gens à agrandir leur réseau linkedin sur leur temps de travail ?
• Est-ce que le fait que mes employés bloguent ou donnent des avis sur un site est une pratique que je dois encourager ?
• Chatter avec des “contacts” ou skyper…est-il productif ou contre productif ?
• Comment apprécier la limite qui sépare la prise de contact professionnel des activités personnelles ?

La réponse est que l’on ne peut distinguer car tout ceci est ramené à un individu et que cela fait partie de lui.

Si je regarde le temps que je passe, à échanger un petit mot, lire un twitter, skyper parfois ou prendre des contacts suite à une rencontre, je serais bien en mal de dire ce que je fais pour des raisons professionnelles ou personnelles tant les choses se mélangent.

Aider un ami par exemple m’a conduit tout simplement à obtenir un retour d’ascenseur professionnel inattendu (car la personne n’était absolument pas dans mon domaine).
En encourageant un blogueur sur la qualité d’un de ses billets, j’ai obtenu un contact très intéressant d’une personne qui a trouvé mon commentaire pertinent.

Bref, le personnel et le professionnel ne font qu’un et bien malin qui saurait dire où cela s’arrête. Rien que récemment l’anniversaire de ma fille de 7 ans m’a permis de lier des contacts professionnels, que j’étais loin d’imaginer… C’est un lâcher prise que les entreprises doivent apprendre à pratiquer.

Des abus il y en aura, mais l’épanouissement des personnes se voit toujours dans les résultats de l’entreprise. Alors favoriser l’esprit professionnel et faire confiance vous couteront bien moins cher et vous rapporteront bien plus que de mettre en place une cellule d’écoute ou d’ouvrir un salon de massage pour pallier au stress interne.

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Vous serez alors aussi surpris que moi en découvrant cet article de Bertrand Duperrin qui décrit ces mécanismes…comme ceux utilisés par la CIA dans les années 40 pour désorganiser des entreprises dans un but de guerre économique…

Edifiant, non ?

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L’adaptation de ces outils aux entreprises, nécessite un véritable travail de fond sur l’organisation et une remise en question adéquat.
L’outil doit également avoir une raison d’exister. Si il ne sert à rien, ne produit pas de valeur, il ne sera pas utilisé. Jay Daragon sur son blog socialutions (trouvé via Bertrand comme toujours) l’explique très bien. Avant de boucler votre projet assurez-vous donc au minimum que :

• L’initiative correspond à une besoin réel, pas uniquement du management, mais également des employés (chacun y trouve son compte)
• La mise en place sera accompagnée par un vrai programme de change management
• Cette initiative ne crée pas plus de problèmes qu’elle n’en résout
• Les employés ont été informés de cette initiative, ils y adhérent et ont reçu toute la formation / préparation nécessaire
• L’initiative est alignée avec la stratégie et notamment avec tous les autres projets de communication de l’entreprise
• Le responsable de la communication interne, mais également celui des ressources humaines sont impliqués dans le projet
• Des éléments objectifs permettront de mesurer le résultat, la réussite

Il est sain d’aller de l’avant avec de tels projets mais pas n’importe comment. Un blog interne, un outil collaboratif ou encore un réseau social affecte profondément les règles de fonctionnement de l’entreprise, c’est pourquoi la douceur et la prudence sont de mise.

C’est la structure même de leurs entreprises et surtout les particularités : proximité, marchés de niches, productions de petites tailles ou ultra personnalisées… qui leur donnent un des atout principal. Leur taille ensuite et leur flexibilité enfin, sont des atouts de poids.

Alors non seulement ce changement d’état d’esprit est inévitable mais en plus il est largement favorable. Voici la présentation que j’ai réalisé hier sur le sujet, lors de la soirée mise au point par BusinetVS et réunissant un bon nombre de PME valaisannes.

• La modération a priori - signifie que toute contribution, avant d’être publiée sur le site fera l’objet d’une “validation” de l’auteur ou du responsable du blog. Il ne publiera alors que les contributions qu’il estime valable pour son site.
• La modération a postériori - signifie que les contributions sont mises en ligne sans condition préalable. Le responsable qui estimerait alors qu’une contribution serait inadéquat pourrait alors se réserver le droit de dépublier la contribution incriminée.

Quels sont les critères qui peuvent justifier que l’on dépublie une contribution ? Il existe les raisons évidentes :

• Spam
• Diffamation
• Propos insultants ou discriminanatoires (racistes, homophobes etc…)

Abus de liens (une billet qui a pour seule motivation de faire un lien), désaccord avec les propos ou propos jugés hostiles sont les autres raisons qui peuvent pousser à ne pas publier.

Comment déterminer quelle modération choisir ?

Je crois qu’il faut distinguer un blog interne tout d’abord d’un blog externe. Le blog interne Un blog interne signifie qu’il sera visible uniquement dans l’entreprise et par les employés.

Par définition donc, seuls les employés seront amenés à être contributeur. Habituellement, leurs contributions seront même signées (pas de contributeur anonyme car l’employé doit s’identifier pour publier).
Par conséquent les risques de spams ou d’abus de liens sont nuls (car pas ouvert sur l’internet), et les cas de discrimination, diffamation ou d’insulte infimes car la personne qui commettrait de telles allégations prendrait le risque de graves sanctions professionnelles (telles que prévues dans le règlement interne de l’entreprise).

L’expression d’opinions défavorables, hostiles ou le déversements de flots d’émotions (par exemple dans le cadre de désaccords) de manière publique représente cependant la cause numéro 1 d’angoisse des dirigeants.

Le blog public Aux problématiques de contenus abusifs (spam etc..) ou malveillants, s’ajoutent les débats qui peuvent s’enflammer ou dégénérer et dont la portée publique a de quoi réfréner tous les dirigeants hésitants. Viennent d’ajouter également les problématiques d’anonymat, qui ont su mettre à mal les plus experts (Loic Lemeur fermait ses commentaires sous la déferlante d’insultes en tout genre). Selon que le blog soit interne ou public, il ne pose pas les mêmes questions.
Le blog public expose plus l’entreprise à une diversités de comportements.
Le blog interne, parce qu’il est également régit par le règlement interne de l’entreprise, expose moins l’entreprise. Par ailleurs, il engendre des conversations d’une nature très différentes car les contributeurs se connaissent, sont liés par un contrat de travail et enfin, agissent dans le cadre d’une structure hiérarchiquement organisée.

Pourquoi la modération n’est pas la solution

• Raison N°1 - Ce n’est pas parce que vous empêcherez les gens de s’exprimer qu’ils ne le feront pas. Museler les esprits rebelles ne peut que les inciter à pousser plus loin pour s’exprimer. Ce qui dans le cas de conflit peut ajouter considérablement à l’evie que les choses prennent de l’ampleur.

• Raison N°2 - Le principe même du blog et de créer des conversations. En modérant à priori, vous signifiez à votre interlocuteur que vous n’attribuez pas assez de confiance à sa participation. Vérifier avant de valider, produit un sentiment de méfiance tel qu’il péjore la nature même de votre conversation. Dans le cas du blog interne en particulier cela envoi un bien piètre message aux employés.

• Raison N°3 – Qui dit modération dit donc un délai entre la contribution et la publication. Plus le blog est actif et plus la quantité de temps pour modérer le contenu risque d’être importante. Cela signifie donc que l’on perd l’aspect instantané de la conversation, ce qui est un élément dissuasif supplémentaire.

• Raison N°4 – Au nom de quoi la personne en charge de la modération décidera-t’elle si un commentaire est publiable ou pas ? Si on veut modérer il faut expliquer ce qui sera accepté ou pas et ne pas en dévier. Il faut une charte. Si le processus de publication est opaque, il provoquera à coup sûr de l’hostilité et de la frustration.

• Raison N°5 – Il y a toujours des prémisses à un débordement. Il n’y a pas d’orage dans un ciel bleu. Les débordements couvent généralement et les identifier et les désamorcer est plus souhaitable que de les ignorer (voire raison N°1).

La modération, si elle semble être une solution à priori, n’en est pas une. Le principe de la modération n’est qu’un subtil mélange d’opacité, de frustration, de méfiance… bref l’opposé même du principe de spontanéité et d’authenticité du blog* (*pour les esprits chagrins qui nommeraient le blog interne, intranet communautaire ou collaboratif, c’est la même chose:D).

La charte, une saine solution Parce que la modération décourage les conversations, je pense que la modération est contre-productive. Ne pas modérer ne signifie pourtant pas qu’il ne faille rien faire, et tout accepter. Ce qui fixe les limites, c’est ce que l’on appel une charte. Je crois personnellement très fort à l’utilisation d ‘une charte sur les blogs d’entreprise.
C’est une manière simple de donner les règles de fonctionnement tout en délivrant un message positif. Parce que vous faites confiance dans la capacité des individus à juger ce qui est souhaitable et productif, vous pouvez alors (parce que vous en avez fixé les limites, vous dispenser de modération. Cette transparence dans l’établissement des règles, cette confiance à priori, l’absence de modération ainsi que les incitations à contribuer me semblent aller plus dans l’intérêt des entreprises.

C’est d’ailleurs ce que Loic Lemeur finit par faire sur son blog, après plusieurs moi de réflexion et la réouverture de ses commentaires.
Une charte interne et une charte externe ce n’est évidemment pas la même chose. Je vous proposerais prochainement propose un guide pour la réalisation de ces chartes si cela vous intéresse (ne pas hésiter à donner vos coordonnées dans les commentaires). Créer une charte pour un blog interne

Conclusion
Pas de modération, une charte…est-ce que les peurs des dirigeants s’envoleront pour autant ? Ce n’est pas sûr. Le blog peut faire peur pour bien d’autres raisons.
En interne il va challenger l’organisation, à l’externe il pourra mettre en péril la communication de l’entreprise ou générer des tensions. Il faut bien comprendre qu’on ne se lance pas dans un blog comme cela.
Ce n’est pas un simple outil de publication mais un nouveau mode de management. Il faut vouloir mais aussi pouvoir agir et réagir autrement. Il faut être accompagné également et surtout procéder par étape.
Bref en toute chose, je conseillerais de la mesure et de la réflexion.

Ce n’est pas encore la ruée mais les entreprises sont de plus en plus nombreuses à percevoir l’intérêt de ces nouvelles méthodes. Nombreuses se torturent déjà à faire rentrer tout cela dans l’organisation actuelle.
Ce qui s’apparente probablement pour elles à une preuve d’avant gardisme comprend cependant les ingrédients de la défaite.
Vous ne ferez pas rentrer un 42 dans un 36; pas plus que vous ne rendrez 2.0 une entreprise à l’organisation taylorienne. On ne peut pas adopter les “nouvelles méthodes” et mettre en place un “nouveau marketign” que si l’entreprise repense son organisation pour tirer profit de ces nouveaux apports (Pour en savoir plus, lire : The future of Management, Gary Hamel). L’organisation doit s’adapter et se modifier pour gagner en agilité (si elle veut pouvoir être agile et réactive).
Pour être plus précise, vous n’allez pas dès demain convaincre tous vos employés de se mettre à bloguer pour booster le processus d’innovation si la participation à ce blog s’avère en opposition au protocole hiérarchique, si les contributeurs ne sont pas incités et récompensés et si en fin de chaîne, les managers ne sont pas briefés et formés sur l’importance de créer des conversations et sur comment gérer le contenu. Que deviendraient les idées brillantes si personne n’avait la responsabilité de explorer ? Que deviendraient les contributeurs si leur participation était vue comme un outrage à leur hiérarchie ?
Bref, il faut pouvoir synchroniser vos ambitions avec votre organisations et pas le contraire. Les entreprises, dans un réflexe conservateur et économe, imagineront surement pouvoir se dispenser d’une telle remise en question. Elle est pourtant vitale.

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C’est loin du web ce sujet ? Et bien pas tant que cela finalement car les langues se délient maintenant et les employés commencent à partager leur vécu.

Les marques, de plus en plus exposées aux critiques, ont plus que jamais besoin du soutien de leurs forces vives.
Oui, mais cela ne s’improvise pas et il ne suffit pas d’un claquement de doigts pour obtenir le support sans faille de ses employés.

A l’exception d’une seule entreprise, Siemens, qui cherchait toujours à partager les informations sur les derniers produits, proposait des ventes au personnel, envoyait de l’information régulière et faisait en sorte que l’on aime ses produits, toutes les autres entreprises dans lesquelles j’ai travaillé ne s’intéressaient pas à notre avis ou notre épanouissement.
Siemens restera pour toujours l’entreprise qui avait tout compris pour moi : La fierté des productions, un soin porté à nos avis, une communication virale (parrainage aux ventes, au recrutement…) et un management qui avait constamment à coeur de faire en sorte que l’on se sente bien et que l’on progresse.

Ce qui est incroyable quand on y pense car la capacité à faire du bouche à oreille et largement proportionnelle à l’engouement de ses employés et exponentielle en fonction du nombre de personnes “contaminées”.
Les départements de communication pour ce que j’ai pu en observer, s’intéressaient principalement aux tierces personnes externe à l’entreprise (médias, clients, partenaires ou fournisseurs).
Les RH, complètement concentrées sur le recrutement d’une part et les exécutifs de l’autre, n’ont souvent pas le temps de se consacrer à leurs forces vives (combien d’entre vous n’ont vu les RH qu’à leur entrée et leur sortie de boite?).

Après un passage dans un grand groupe alimentaire, mon capital sympathie pour cette marque s’est même complètement effrité.

Pourquoi ?
Probablement parce que les valeurs que j’avais attachées à cette marque – l’éthique, le soin porté aux autres, le nid (la mère protégeant ses petits), le côté humain et paternaliste, voire même familial – je ne l’ai absolument pas retrouvé dans mon environnement de travail.
Certes, j’ai reçu des échantillons, mais soyons honnêtes, cela ne fait pas tout.
On le comprend bien dans ces exemples, on ne peut pas provoquer un amour aveugle et l’amour et l’attention sont des choses réciproques.
En d’autres mots, si l’image que l’on se fait ne correspond pas à notre perception (Produits de bien être et management inhumain par exemple), il y a desamour.
Si l’entreprise ne s’intéresse qu’à vous avant de vous recruter et plus par la suite, il y a desamour. Si vous n’êtes qu’un “travailleur”, pas plus avantagé, pas mieux informé (souvent d’ailleurs moins que l’extérieur), votre engouement s’effrite avec le temps.
C’est un peu comme dans une relation humaine finalement.  Passer la lune de miel, si l’on veut que la flamme grandisse, il faut entretenir ce trésor et mériter l’attention de ses employés.  C’est un honneur d’avoir l’attention de son personnel mais cela se travaille.  La fiche de paie à la fin du mois n’achète pas tout et justement pas l’attention et l’amour des employés.
Vos avis ou retours d’expérience m’intéressent :

• Avez-vous connu des expériences de politiques d’entreprise qui vous ont touché et font que même, avec le temps, ce sera pour vous la meilleure entreprise que vous aurez connu ?
• Avez-vous au contraire désenchanté d’une entreprise que vous adoriez au départ ?
• Avez-vous des exemples de blogs d’employés ou de campagnes de soutien d’employés ?

Quand je vous dis que bien souvent, le changement arrive lorsque l’on a pas le choix, c’est ce qui arriva à cette société d’assurance.
Devant à la fois changer son système informatique et ses méthodes commerciales, elle fût confrontée à une impossibilité théorique : pour former de manière traditionnelle les employés, il aurait fallut 9 mois durant lesquels l’entreprise aurait dû presque arrêter de fonctionner…

Avant que tout ceux qui souhaitent se lancer dans une économie de formation sauvage sous prétexte de travail collaboratif ne se réjouissent, je tiens à ajouter que c’est précisément dans l’esprit et non dans les moyens que réside le succès.
Pour ceux qui n’iraient pas lire l’histoire originale, l’entreprise décida de se baser sur ses employés pour créer un modèle de formation.
Le nouveau système et son “mode d’emploi” furent documentés dans une base de connaissance commune. Elle même très incomplète, fût complétée par les employés qui d’eux mêmes ajoutaient ce qu’ils savaient ou suggéraient ce qu’il y manquait afin que la base soit le plus rapidement complète.
Coachés durant 2 semaines durant lesquelles ils firent des simulations, les employés eurent alors l’occasion de tester l’outil, d’en appréhender les difficultés et de se documenter sur le sujet.
C’est donc un travail d’équipe (collaboratif), un soutien (coaching) du management alors ouvert aux suggestions qui nourrissaient elles même une base de connaissance commune.
Je ne parle pas de wiki, ni d’outils (l’histoire datant de 97, ce genre d’outil n’existaient même pas) mais véritablement du process mis en place. Cette stratégie où tout à coup tout le monde s’est mis à être attentif aux besoins des autres, aux suggestions des autres et où chacun avait à coeur de contribuer a par ailleurs produit des effets collatéraux très intéressants comme la valorisation des personnes, la bonne perception du changement ou encore la cohésion des équipes.
L’entreprise s’est tournée vers ses forces vives en mesurant avec elles ce qui serait le plus constructif et en supportant les efforts de tous pour atteindre le résultat le plus rapidement possible au lieu de se concentrer uniquement sur l’outil, d’en déléguer l’installation et la formation et d’exiger des résultats. Pour un budget bien inférieur, une durée considérablement réduite, les effets produits sont incroyablement supérieurs.

Alors la prochaine fois que vous souhaiter créer un changement majeur, si vous confiez la formation à des équipes créatives et mettiez en place une structure peer to peer similaire ?
Cela ne veut pas dire se débarasser du problème en “déléguant” tout le processus d’apprentissage aux pauvres employés victimes mais de travailler avec et pour eux en leur confiant la responsabilité de leur progression. Quand je vous dis que le web 2.0 est tout sauf quelque chose de technique mais bel est bien une manière de faire et de communiquer….en voilà la preuve !

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On m’a demandé d’y parler du futur de l’entreprise et de l’impact d’internet sur le développement de l’entreprise.

Je vous livre, comme promis durant la conférence, le résumé de ce que j’y ai dit ainsi que les slides. Présentation sandrine Szabo – Technoark 2008
Vous trouverez également la vidéo réalisée sur place ici.

Imaginer résumer ma présentation en quelques phrases sera difficile mais voici la trame
Vous n’avez pas forcément l’impression que les choses ont changé ces dernières années et que nos pratiques ont été affectées de manière considérable. Si je vous replonge il y a 20 ans en arrière, vous vous rendrez compte à quel point nous sommes devenu dépendant de la technologie et à quel point celle-ci a progressé.
Il y a 20 ans, les téléphones portables n’étaient pas encore démocratisé, internet comptait 50’000 noms de domaines et était encore réservé à une élite expérimentale et universitaire. Nos ordinateurs n’avaient pas encore windows 3.11, la célèbre version couleur, pas encore multitâche mais qui symbolise le démarrage des interfaces graphiques.
Nos ordinateurs, lents et dotés de peu de mémoire s’enorgueillissaient à peine des 386.
Il y a 20 ans pourtant, un homme, sans probablement s’en rendre compte, a été à l’origine d’une bouleversement incroyable dans nos économies figées et nos esprits mercantiles.

En offrant le fruit de ses développement à la communauté des développeurs, Linus Torvalds a créé une rupture. Cette rupture préfigure en fait des bouleversements de l’ordre économique mondiale et de la vague collaborative que nous ressentons aujourd’hui.
En donnant à une communauté le fruit d’un travail ingénieux et conséquent et en organisant une communauté qui par sa collaboration auto-gérée a su améliorer et fiabiliser le produit original, Linus est parvenu à ébranler l’industrie informatique toute entière.
Le pouvoir des foules, le cinquième pouvoir tel que décrit par Thierry Crouzet dans son ouvrage s’est mis en marche. De simples individu par leur contribution individuelle ou collectives, sont en mesure aujourd’hui de faire plier les plus grands.

Le rapport de force a changé.
Si ce n’est pas encore perçu comme tel par tous et ressenti dans tous les milieux, c’est néanmoins une réalité.
Le web 2.0, cette vague collaborative où le consommateur au pouvoir de simples blogs peut, par son action exprimer son appréciation ou son mécontentement sur les marques modifie de manière significative la marge de manoeuvre des entreprises. Le processus interactif et itératif, permet aux plus petits de se faire entendre, aux individus de partager, aux entreprises de progresser. Bien que cela modifie en profondeur les mentalités, la prise de conscience tarde à venir.

• Le consommateurs : insignifiant et peu pris en compte à part pour son porte monnaie par les marques hégémoniques et toutes puissantes, les consommateurs ont désormais le pouvoir. Leur voie, plus étouffée par des services clients habiles à maquiller les grognes, se porte sur la place publique, générant un tel écho parfois que les marques reculent. A l’instar de Nestlé qui du par exemple retourner à sa formule et à son packaging de base.

• Le collaborateur : Au coeur de réseaux de personnes lui même, le collaborateur a changé. Interconnecté, informé, il sait non seulement ce qui se passe ailleurs mais peut également véhiculer de l’information. Dans la guerre des talents qui nous menace, les entreprises qui n’entreront pas en résonance avec une culture d’entreprise positive, se retrouveront sans aucun doute à voir fuir leurs cerveaux. Si vous pensez que vos collaborateurs ne sont pas sur les réseaux sociaux, faites l’essai. Cherchez le nom de votre entreprise dans xing, linkedin et allez voir de quoi il retourne.

• Réputation : Il y a d’abord la réputation de votre entreprise. Vous n’êtes pas maître de cette réputation. Ce qui circule sur internet n’est généralement pas sous votre contrôle. D’où l’importance de vérifier ce qui s’y dit. Si c’est positif, utilisez-le, si c’est négatif, tâchez de comprendre pourquoi. Soit c’est fondé et il faut agir d’urgence pour corriger le tir et le faire savoir, soit cela ne l’est pas et il faut contre-attaquer.

• Crédibilité des marques : L’abus de marketing et de superlatifs, ainsi que les matraquages publicitaires et les techniques commerciales de masse ont passablement mis à mal la crédibilité des entreprises. Entre les slogans publicitaires et le service clients, il y parfois de tels écarts, que l’on ne parvient plus à faire confiance aux marques. Des livraison en 24h qui prennent un mois, un mauvais service après vente, des arguments marketing élimés; le client n’en veut plus. Les forums, blogs sont devenus le lieu de partage et d’échange sur ce que valent vraiment les marques. Un doute sur un hotel que vous souhaiteriez vérifier ? Un avis sur un restaurant ? Une expérience avec un site de vente en ligne ? Un garagiste malhonnête ? Tout laisse des trâces. Si vous voulez rétablir la crédibilité, il faut faire preuve de transparence et se servir justement de ces sites collaboratifs qui permettent aux clients de s’exprimer librement.

• Recrutement : Les candidatures en ligne ont remplacé le papier. En France, l’ANPE a supprimé le papier au bénéfice des annonces en ligne, c’est dire. On ne postule plus pareil. Les temps de réponses se sont compressées, et les manières de contacter les gens se sont assouplies : mail, porable mais aussi messageries (MSN, Sykpe…). L’identité numérique également va devenir une source de préoccupation : qu’est–ce qui se dit sur nous sur internet ? Des recruteurs commencent à recruter des “veilleur” dont le rôle consiste à trouver les bons profils et à se renseigner sur eux.

• Process : les processus de l’entreprise sont affectés par internet. Vous n’êtes plus en concurrence avec votre voisin, votre compatriote, mais toute la planète. La bataille est plus ardue, plus dense et le rythme accéléré. Un temps de réponse supérieur à 36h est devenu inacceptable. Internet c’est 24h/24 et 7j/7.

On peut accomplir des choses incroyable avec internet et les réseaux sociaux.
Considérer cela comme un passe temps ou un gadget c’est sous-estimer complètement les possibilités de l’outil. Je suis parvenue en une année à construire un réseau professionnel dense et complètement pertinent. A ceux qui voient cela comme une perte de temps, je leur répond que cela m’en a fait beaucoup gagner.
L’investissement mis dans la création et la fortification de ce réseau est sans commune mesure aux ressources qu’il m’aurait autrement fallut si j’avais du construire un réseau professionnel par des moyens traditionnels. Cela permet d’aller vite, droit au but et de se dispenser d’intermédiaires. Cela permet également de solidifier son réseau grâce à un entretien régulier qui vous prend peu de temps par rapport à ce que cela vous apporte.

Les temps ont changé.
Nous faisons face à un changement de paradigme.
Surement difficile à appréhender pour les entreprises, il est pourtant rentré dans l’ADN des jeunes générations. Elles ne connaissent que l’interconnexion, sont nées avec internet et la mobilité et pensent réseau avant tout. JP explique ce fossé qui existe entre l’entreprise est ses pratiques actuelles, le monde des technologie et l’arrivée des nouvelles générations. Que vous le vouliez ou non, le changement est là.
Il est possible et souhaitable de l’intégrer dès maintenant et de toute façon, il sera inévitable car les jeunes recrues, vos cadres de demain, seront eux habitués à fonctionner ainsi.

Il faut changer l’ADN de l’entreprise. A sa décharge, l’entreprise fonctionne encore et toujours selon les principes édictés par Taylor. L’entreprise a un rôle de production duquel découle une préoccupation de stabilité incrémentale et une séparation des rôles entre ceux qui pensent et ceux qui font. On se rend bien compte que la stabilité per se (le status quo) ne peut pas être une préoccupation première.
Dans un monde où la bataille de la production et des matières premières est perdue, seule les idées permettront de gagner. Nous devons par tous moyens favoriser l’innovation. Pour que celle-ci devienne partie intégrante de l’ADN de l’entreprise, il faut que le soucis de rupture, prime sur celui de stabilité.
L’innovation naît de ruptures, de changements. Ce sont des personnes qui ne pensent pas pareil.

Arrêtons de recruter les mêmes élites, des mêmes écoles, et favorisons la diversité. Intégrons la collaboration dans nos modes de management. Séparons le “contrôle” de la prise de décision pour que le manager devienne un “émulateur” de créativité et non plus un censeur.
La hiérarchie doit être revisitée pour recouvrer son sens premier. Cela ne doit plus être un empilement de petits chefs chacun responsables de 7 personnes environ et reportant au niveau supérieur. Plutôt que de diluer les équipes, réunissons les talents de manière libre et collaborative.
Propulsons les managers à un rôle d’animation et d’émulation en leur rendant leur fonction première : la prise de décision. Une base libérée, est une base confiante qui se sentira libre de mieux faire et donc d’innover. Là où il y a de la liberté, il y a de la confiance. Hiérarchie OUI, middle management à tout va, NON.

L’entreprise doit muter pour intégrer dans son exo squelette de nouvelles fonctionnalités.
Des flux RSS, des outils de recherche, de veille, des API pour partager et découvrir. Des wiki et un système de tag pour connecter les informations et les personnes et créer des relations favorisant des analyses. Des outils comme le blog, le micro blog qui permettent de développer vos sens et ressentir ce qui se passe autour de vous, en interne, en externe. La communication en temps réel, les réseaux sociaux pour optimiser votre capacité à interagir (des chercheurs avec d’autres, des commerciaux avec des clients, des responsables de marques avec des clients ou des universitaires…, les collaborateurs entre eux)…et bien sûr vos systèmes internes, revus et enrichi de toutes ces nouvelles sources.

Ce changement ne se produira évidemment pas du jour au lendemain et nous devrons encore adapté le modèle à chaque entreprise. Soyons clair, c’est avant tout un changement humain.
Nos moeurs, nos habitudes doivent évoluer. Au lieu de s’agripper au pouvoir du savoir, il va falloir mesurer son “influence” sur sa capacité à partager et faire collaborer (un énormes challenge pour les managers uniquement formés à contrôler).

Il y a du bon a prendre des nouvelles technologies et il faut comprendre que cela ne tue en rien ce qu’il y avait avant. Changer, ne signifie pas recommencer à zéro.
Evoluons pour devenir plus agiles. Favorisons les échanges d’idées et concentrons nous sur le maintien de nos forces vives. Nos talents, c’est le nerf de la guerre. La question qui va se poser dans les prochaines années sera moins de trouver des talents que de les conserver. Faisons en sorte que nos entreprises deviennent un lieu d’épanouissement où les idées fleurissent. Tentons, essayons, expérimentons tout ce que nous imaginons.

Rafraîchissons également nos idées. Que ce soit en envoyant vos employés dans des conférences où l’on parle d’avenir et de technologie, dans des salons; que ce soit de sponsoriser des communautés ou de favoriser les échanges ou encore de leur donner du temps de libre pour faire leurs propres expérimentations, favorisons tout ce qui permet aux idées de naître. A ceux qui se concentrent sur le contrôle aujourd’hui dans des processus internes rigides et non rentables, regardez comment fonctionnent les géants d’aujourd’hui.

Ce travail de présentation a été réalisé à partir des sources suivantes : Cette présentation doit beaucoup à Bertrand Duperrin, Si vous êtes intéressé par le management et l’impact des technologies sur notre manière de conduire les entreprises, son flux doit rejoindre rapidement vos lectures préférées.

Bertrand Duperrin - De l’entreprise 2.0 à l’entreprise tout court
Bertrand Duperrin – Réinventer le management
Bertrand Duperrin – L’entreprise 2.0 ne tuera pas la hiérarchie
Bertrand Duperrin – Le future du management
Le livre – Future of management
MIT sloan – What strategy is not
Ecrans 2.0 – L’anonymat n’est plus qu’une question de nostalgie
Mc Kinsey – innovative management
Mc Kinsey : how business are using web 2.0

Le management, tel qu’il est encore appliqué, a été inventé pour résoudre un problème spécifique : comment fabriquer des choses de manière répétitive, à une échelle de plus en plus grande, et de plus en plus efficacement ?

Pour Lowell Bryan et Claudia Joyce (auteurs de Mobilizing Minds), ce management hiérarchique, basé sur les inputs classiques du travail et du capital, non seulement est inapte à prendre en charge les nouveaux enjeux du collaboratif et de la gestion des talents mais en plus génère de la complexité inutile dans les processus.
Demain, il va falloir apporter autant d’énergie à innover dans le management qu’on en donnait hier à l’innovation des produits et des services. Hier : comment faire en sorte que les gens servent les buts de l’entreprise ?

Aujourd’hui : comment bâtir une organisation qui mérite de recevoir les cadeaux de créativité, de passion et d’initiative que ses collaborateurs auraient envie de lui apporter ?
Les trois leviers du changement dans les modèles de management

1. les nouvelles technologies ; 2. la capacité à attirer les talents, à les utiliser et à les retenir pour faire de son entreprise un lieu de travail passionnant, innovant, adaptable ; 3. une révolution des attentes : d’une part chez les collaborateurs – avec les nouvelles générations qui veulent être jugées sur leurs actes plus que sur leurs titres, parce qu’ils ont grandi avec le web, c’est selon Gary Hamel « l’idéocratie du cyberespace » – et d’autre part chez les clients. Il faut inventer un nouveau modèle qui inclue un système hiérarchique de décisions uniquement pour les activités qui en ont besoin, allocation des ressources, affectation des personnels à des tâches, définition et contrôle des périmètres de responsabilité et qui en même temps permette à des professionnels autonomes de collaborer continuellement avec leurs pairs.

Les grandes lignes du nouveau modèle de management – le système de décision est collectif, basé sur les pairs ;

- les outils de créativité sont répandus dans toute l’entreprise ;
- toutes les idées peuvent concourir, sur un pied d’égalité ;
- la stratégie se définit bottom up ;
- le pouvoir dépend de la compétence, non de la position dans l’organigramme.

Si les sujets du management vous intéressent, je crois que cet ouvrage vous sera très utile

C’est juste que cette question je n’arrête pas de l’entendre alors j’ai voulu y réfléchir…à voix haute!

Houra, la structure est flat et vous avez donné à chacun le pouvoir de tout dire, seul. Dans un coin, dépité, les responsables du département communication restent sans voix. Frustrés, un peu humiliés, le rejet qu’ils ressentent est à la hauteur de l’affront qu’il vient de recevoir.
Chacun doit pouvoir trouver sa place et tirer profit de la fluidité. Il ne s’agit pas de leur trouver un rôle de parade, mais de regarder dans quelle mesure ils pourraient, eux aussi, avec ce professionnalisme qui les caractérise, participer à cette élévation générale.

Des pistes pour un nouveau rôle

Former les gens, les aider. Communiquer n’est pas simple et en partageant leur savoir, par exemple comment rédiger, ils peuvent contribuer à aider les gens dans ce qui est leur domaine d’expertise. Mais plus qu’un centre de formation, les communiquants, déchargés du quotidien, peuvent alors se concentrer sur des tâches plus ponctuelles. Ce n’est pas parce que l’information circule librement qu’elle est toujours comprise ou mise en perspective. Leur rôle se situe alors justement là.
Aider à mettre en valeur ce qui est vraiment important, s’assurer que les débats qui doivent avoir lieu, ont bien lieu. Support des départements, les voilà alors en position de créer de vrais événements de communication pour des opérations ciblées, des communications précises et ponctuelles.

Une route parsemée d’embuches
Descendu d’un pied d’estal qu’ils occupaient parfois malgré eux, les voilà au milieu de tout le monde. Du coup, ils se trouvent à la croisée des chemin où l’information circule. Informés et sollicités, les voilà aussi possesseurs d’autres informations qu’ils avaient auparavant du mal à solliciter et qu’ils doivent maintenant apprendre à remonter.
L’information circule désormais dans tous les sens et, de part leur rôle d’interface, les voici au coeur de tout. De communication corporate, les voilà propulsés au coeur de la communication sociale. Jamais ils n’auront eu une telle quantité d’informations à relayer, à mettre en perspectives.
Naturellement ils devraient même se rapprocher des ressources humaines tant ils sont alors impliqués dans le fonctionnement de l’entreprise. Déjouant les tensions avec l’art qui les caractérise, ils font alors un travail de proximité, précieux pour l’entreprise.

Un flou qui pourrait ne pas être profitable
Près des gens, éloignés du management, surtout si celui-ci est pyramidale et enfin sur le terrain des ressources humaines. La position n’est de loin pas confortable. Symbolisant bientôt les tensions internes, la remontée de ce que certains voient comme des rumeurs, ils n’ont pas encore la confiance de leurs collègues, plus le soutien aveugle du management et même parfois une position ambiguë par rapport aux RH. Bref la situation devient explosive pour eux.

Tout laisser dire ne signifie pas rien organiser
La réponse je ne la détiens pas. Je m’interroge. Pour avoir occupé ce type de poste, je me suis bien souvent retrouvée prise entre plusieurs feux et le moins que l’on puisse dire c’est que ce n’est pas agréable. Il faut donc savoir que si on libère la communication, on va en avoir de l’information. Comment allons nous donc gérer tout cela. Arrivant dans tous les sens, sur des sujets multiples, cela va être dense et complexe.
Il y aura des informations factuelles mais aussi de l’émotion. Le flux RSS libèrera les faits mais comment juguler ce besoin soudain parler ?
Quels objectifs devraient servir cette communication “désinhibée” ?

• Faire circuler tout ce qui se passe dans les unités métiers
• Libérer la créativité des employés en leur permettant de réagir, de proposer
• Donner en temps réel de l’information sur ce qui se passe
• Mettre en perspective les informations, permettre de traiter, de prendre du recul
• Libérer les faits des émotions
• Gérer les émotions
• Donner la possibilité aux doutes, aux tensions, d’être dissipés avant d’enfler

Comme on le voit dans cette liste sûrement pas exhaustive, il y a des sujets qui touchent la communication, d’autres les ressources humaines, d’autres le management, voire le middle management. Il y a selon moi un travail de fond à faire. En s’interrogeant sur les flux RSS ce n’est pas seulement un département que nous touchons, mais la structure entière de l’entreprise. Les obstacles les voilà, mais ils sont aussi les leviers.

Bénéfices Vs Inconvénients
Simples communiquants, cette révolution pourrait vous permettre de devenir non plus “tenancier de l’orde moral” mais stratèges en communication. Au service des divers départements, vous pourriez devenir, à l’instar des coachs, un support essentiel pour traiter, affronter, anticiper, répondre.
Pour peu que des objectifs précis soient fixés, que des rôles clairs soient définis, il y a alors de la place pour vous.
Mais parce que l’on touche à la culture d’entreprise, à l’existant, ce modèle sera à peu près aussi unique qu’il y a d’entreprises. Je mettrais en tout cas au vert ces personnes des ressources humaines, ces managers et ces communiquants ensemble pour définir un modus vivendi dont chacun sortirait grandit. Les nouvelles moeurs en communications vont venir bouleverser les entreprises.

Qu’elles le veuillent ou non, elle devront en passer par là car cette liberté et manière de faire va s’imposer d’elle même. Il faut donc s’y préparer et c’est maintenant qu’il faut y réfléchir, pas demain quand 3, puis 6 puis tous les départements auront appris à se passer de la communication au profit de l’ultra communication. Ne nous y trompons pas, c’est incontournable et surtout c’est la meilleure chose qui pouvait nous arriver.
Plus les gens se sentiront libres de parler et plus il sera facile de savoir et donc d’agir.

L’entreprise 2.0 passe pour moi par cette étape de “re-engineering” dont le coeur sera le département de la communication.

Je suis curieuse de voir ce qui va en ressortir…

Image used under Creative Commons from JD Hancock

Rappel des faits LA FNAC

La FNAC connaît un changement de direction qui décide de mettre en oeuvre une nouvelle politique d’entreprise, correspondant plus aux objectifs économiques et aux pressions subies. Cette politique d’entreprise, incomprise et apparemment à des kilomètres de l’esprit de l’entreprise, crée un électrochoc tel que les employés montent au créneau avec la direction. Celle-ci, de manière péremptoire, refuse toute modification, campant sur ses raisons et ses positions (qu’elle juge juste pour l’avenir de l’entreprise). Un dialogue de sourd s’installe et la frustration et la déception deviennent telles que la seule voie possible semble alors de se faire entendre dehors, puisque l’on ne peut se faire entendre dedans. Ceci prend des proportions importantes car les frustrations internes font complètement écho avec celles de clients. L’entreprise se retrouve alors face à une fronde qu’elle ne peut plus ignorer.

Nestlé

Nestlé c’est un cas de figure similaire. La dirigeante choisi une direction diamétralement opposée à ce qui est considéré comme étant la marque de fabrique, l’esprit de marque de Cailler. Encore une fois, ce changement est jugé bon et nécessaire mais il est imposé de manière qui apparaît péremptoire. Les oppositions sont noyées dans l’oeuf ou ignorées. La frustration interne grandit au point que les langues se délient. Le lancement est en plus fait à grand coup de millions car on ne change pas une marque sans ce genre de moyens. A la frustration vient alors s’ajouter un sentiment de gaspillage. C’en est trop, cette frustration ignorée ou méprisée en interne se met alors à sortir de l’entreprise, où elle fait complètement écho avec le public. Les clients, déstabilisés par ce changement de cap ne s’y retrouvent plus. En plus d’être effrayés par le changement de positionnement et de prix, ils sont horrifiés quand ils prennent connaissance des millions dépensés dans ce changement qu’ils jugent idiot et inutile.

La FNAC et Cailler : autopsie d’une catastrophe annoncée

Qu’a t’il bien pu se passer pour que l’on en arrive là ? Le blog, catalyseur de ces deux mésaventures est-il responsable de ce qui est arrivé ? Comme dans toute catastrophe, il y a une série de facteurs dont l’alchimie s’avère désastreuse. Réduire ce qui s’est passé à “c’est la faute des blogs” est un raccourci un peu léger et trop facile.
Voici, ce qui selon moi, a fait que cette situation, des plus communes (un changement de direction dans une entreprise), s’est alors mise à prendre des proportions inattendues. Il y a des principes élémentaires, on va dire un terrain favorisant. S’il s’agissait d’une catastrophe naturelle, ces éléments seraient comparables à une faille sismique, une sorte de bête conjonction d’éléments qui fait que le risque est présent, quoi que l’on fasse.

• L’exposition : Plus une entreprise est exposée plus ce qu’elle fera sera regardé avec attention. La FNAC et Cailler sont très exposées. Lorsqu’il se passe quelques chose dans une PME, la presse, le grand public regarde cela avec moins d’attention que lorsque l’on parle d’un leader (et c’est le cas de ces 2 exemples). S’il se passe quelque chose, ce sera très visible.

• La pression : Plus la pression interne est forte et plus le risque est élevé. Pour les deux, la pression des résultats est intense. La rentabilité est une pression de tous les instants. Pressés par la concurrence de l’étranger pour les uns, des prix et d’internet pour les autres, la bataille est permanente. Cette pression est mal vécue à l’intérieur et crée un état de stress de fait, peu propice alors à la modération. Une goutte d’eau peut à tout moment faire déborder le vase.

La pression et l’exposition ne sont pas les seuls facteurs. A l’image du Tsunami inoffensif sur une terre déserte et dévastateur sur une île touristique, il y a eu des facteurs aggravants. C’est l’achimie de ces éléments mis en présence, qui a mis le feu aux poudres.

• L’émotionnel : Dans ces deux cas, les employés, tout comme les clients, ont développé un lien émotionnel fort avec la marque. La FNAC c’est l’agitateur bien aimé de mai 68 qui libère la culture. Cailler, c’est la marque porte flambeau des valeurs traditionnelles Suisse. Les deux entreprises ont su développer un “esprit de marque” assez exceptionnel. En faisant ces changements, les deux directions ont ignoré ce facteur émotionnel ou disons sous-estimé l’impact de leur décision sur cela.

• Un changement radical : Dans les deux cas, la direction opère un 180° dans sa stratégie. Ce changement est non seulement l’opposé de ce qui est considéré comme l’esprit de la marque mais il est brutal et donc vécu comme un drame. C’est un coup de trafalgar et vécu comme tel.

• Une décision unilatérale : La décision est prise en vase clos par la direction. Il n’y a pas de concertation, pas de préparation (en tout cas pas assez longue pour que cela soit compris), ce qui confère un caractère autoritaire et arbitraire à la décision.

• Une mauvaise gestion du changement : La FNAC tout comme Cailler, avaient très certainement d’excellentes raisons d’opérer ces changements (je ne juge absolument pas le bien fondé de leur position). Mais de toute évidence, elles ont négligé la nécessité de communiquer autour de cette décision. Le changement a été vécu comme un électrochoc. Quand l’idée a germé et pris forme, la direction s’est concentrée sur la mise en oeuvre de l’idée d’un point de vu technique. L’aspect humain a été visiblement négligé.

• La sous-estimation de l’hostilité au projet : Aveuglée par le besoin d’avancer et d’aller vite (ce qui est nécessaire lorsque l’on fait un volte-face pareil) la direction a omis les règles élémentaires : convaincre. La décision a provoqué un malaise important au sein des entreprises. La direction, concentrée sur le besoin de changement a pensé pourvoir ignorer les oppositions. Persuadée que la pression retomberait devant la preuve par les résultats, elle a choisi de mépriser le mécontentement qui grondait, pensant pouvoir museler l’opinion interne.

Le blog est-il coupable ?

L’une comme l’autre de ces entreprises ont donc pêché par vanité (se croire tout puissant) et par négligence (ignorer l’opinion publique). Le coupable ce n’est ni les blogs, ni les employés indiscrets et encore moins les clients hostiles.
Si le blog n’avait pas existé, aurait on accusé la presse ? Car nul doute que ces affaires auraient fait la une des tabloïdes. Le blog à certainement contribué à l’ampleur du phénomène, notamment dans sa rapidité de propagation. La sauce aurait peut être mis moins de temps à prendre si seuls les médias traditionnels avaient été prévenu…encore que. Le blog a au contraire donné des leçons de communications. Toutes les failles auraient pu être anticipées et colmatées si on avait pris la peine d’y faire attention.

La force de l’entreprise c’est de tirer partie des énergies qui la compose et pas de les brider. A trop vouloir bien faire, parfois, on en oublie d’expliquer, de communiquer.
Ni l’une, ni l’autre n’auraient souffert à communiquer plus, expliquer largement et travailler le changement dans sa dimension humaine. Peut on les blâmer pour autant ?
Non certainement pas à condition que cela ait servi de leçon. Les leçons sont elles tirées ? Là rien est moins sûr. La situation semble revenue à un status quo un peu ambigüe : un retour en arrière pour les deux entreprises mais pour combien de temps ?
Personne n’est satisfait du retour en arrière qui s’est lui aussi fait de manière calamiteuse au niveau de la communication.
Paradoxalement, le seul qui semble porter des séquelles de cette expérience traumatisante c’est le blog. Alors que la communication interne aurait dû être remise en question et avec elle la gestion du changement et les méthodes de management, c’est le blog qui en a pris pour son grade.
Qu’il serve de bouc émissaire, pourquoi pas. Mais il serait malhonnête de l’accuser de tous les maux. D’autant qu’à bien y regarder, il n’y eu qu’un rôle infime dans le déroulement de ces drames.

Alors ne nous trompons pas d’ennemis.