They are challenging our organisations but can bring a lot to them.  This new generation is clearly a potential source of innovation… provided we can pay a little attention to them and consider alternative ways of managing them.

Ce qui m’a plus c’est notamment le côté “business” des présentations. Les gens sont venus parler de ce qu’ils mettent en place dans leurs entreprises. On sent d’ailleurs à cela la maturité du marché, Ca y est : les entreprises semblent enfin avoir compris que le consommateur a un pouvoir et que l’on ne musèle plus les conversations.

Certains mots cependant comme les “faber” et les ludens” ou encore les “externalités” ont retenu mon attention. Ce qui a été dit notamment autour des flagship et de la perception client ou encore sur le rôle des managers et l’arrivée de la génération Y a également retenu mon attention.

Ce qu’il me reste donc de ces deux jours c’est le sentiment que cela bouge.

• Les agences se questionnent
• Les indépendants se positionnent
• Les grandes entreprises, y compris des entreprises très industrielles, explorent

Cependant :

• C’est encore très orienté processus
• C’est encore trop auto-centric
• Et c’est encore souvent superficiel

Par exemple, appeler un community manager, une personne qui gère les feedbacks de vos clients c’est un abus de langage. Prétendre faire du management participatif, lorsque les individus sont encore évalués sur des critères individuels ou lorsque le participatif c’est juste d’avoir un profil et une photo sur un intranet et des intranets 1.0 c’est un peu limite.

Mais on y arrive. Je crois qu’il reste un domaine majeur qui n’a pas été abordé : la formation.

Car c’est bien joli de mettre dans les mains de vos collaborateurs ces nouveaux joujoux 2.0, si vous ne les formez pas, si vous ne formez pas leurs managers et si enfin, vous ne leur donnez pas la possibilité de tester ce qu’il auront appris, ce sera vain.

La question est : que voulez vous faire ? Non, la question est : que veulent vos clients.

Et pour le savoir, le seul moyen, c’est il me semble de favoriser la plus grande proximité, le plus grand nombre de lieux d’échanges, le plus haut niveau d’interactivité.

A méditer je trouve….

Comme l’ont dit plusieurs intervenant lors de Paris 2.0, l’entreprise a pour rôle de donner du sens au travail. Sans cela, elle n’arrivera simplement ni à impliquer cette génération Y, ni à les conserver en emploi.

Une entreprise qui prêcherait par exemple d’accorder beaucoup de soin à ses clients mais qui par ailleurs confierait le soin de son service client à une entreprise externe, n’a pour moi rien compris.
Pourquoi, si les clients sont ils si précieux, en confie-t’on le soin à d’autres ?
Ne sommes nous donc pas capables de répondre à ces nouveaux clients ?

Paris 2.0 & Management
Ceci semble très peu en rapport avec ce que fait netinfluence.
Pourtant c’est intimement lié.

Si je vous parle de ce sujet, c’est parce que c’est ce qui m’a conduit à venir à Paris 2.0. Contactée pour venir parler de web 2.0, j’ai choisi de m’intéresser au côté management.
J’aurais pu en fait choisir l’angle des réseaux sociaux ou celui du design, mais j’ai choisi celui du management.

Décalage
Ce que j’observe autour de moi, et dans les entreprises dans lesquelles il m’a été donné de travailler, c’est qu’il y a souvent un horrible décalage entre ce que l’on dit vouloir faire – mettre le client au centre – et ce que l’on fait en réalité.

Regardez les sites internet par exemple.
Combien d’entreprises, structurent leur site en fonction de leur hiérarchie et divisions internes ? Beaucoup.
Organiser votre site en fonction de votre structure interne, c’est exiger que les clients potentiellement intéressés se plient à “votre” manière de faire. Hors, à ma connaissance, ce que l’on est censé faire lorsque l’on est “customer centric” c’est de tout concevoir en fonction de nos clients, pas de nous.

• Connaissez-vous seulement ces clients ?
• Leur avez-vous demandé leurs besoins ?
• Leur avez-vous donné l’opportunité de vous faire des suggestions ?

Dans la majeure partie des cas non. Car l’entreprise est en réalité auto-centric. La seule chose qui l’intéresse ce sont ses produits, ses ventes, sa marque.
Conséquence, la totalité de l’entreprise se présente et s’organise autour de cela.

Autre conséquence, on va mesurer la performance de l’entreprise sur ses résultats, et donc sur ses ventes.
Est-ce juste ?
Partiellement.

Critères de performance
On mesure en réalité le succès d’une entreprise à la satisfaction de ses clients.
Et les clients sont heureux, lorsque l’on s’occupe bien d’eux.
Ils demandent principalement deux choses :

• des produits de qualité (dans le produit on inclus évidement le design, son prix adequat ainsi que les valeurs du produit et sa qualité de fabrication)
• du service

Le client mesure donc votre performance non pas uniquement à la voiture que vous vendez mais aussi à comment s’est passé la relation commerciale et comment, lorsqu’il rencontrera des difficultés, il sera pris en compte.
Ce qui fait donc la “perception” des clients c’est une combinaison d’un bon produit et d’un bon service.

Les entreprises, savent, parce qu’elles maitrisent la technique, faire de bons produits. Mais souvent elles négligent le service. Le service c’est une affaire d’homme, de proximité.
Il est délivré par vos collaborateurs.

Quel es le lien avec la choucroute ne direz-.vous ?

Quand le management devient source d’avantage concurrentiel
Le lien est simple : vos collaborateurs apportent un soin à vos clients proportionnel à celui qu’ils reçoivent de votre part. Une entreprise qui ne respecte pas ses employés, ne reconnait pas leur contribution, ne leur fait pas confiance, ne peut pas s’attendre à atteindre l’excellence de service.
Et des panneaux d’affichage dans les médias pour clamer l’excellence de ceci ou cela n’y changeront rien.
Les opérateurs sont mauvais en service parce que notamment ils délèguent ce service à d’autres.

Revenons à nos moutons.

Pourquoi est-ce que ceci concerne netinfluence ?

Pour deux raisons en fait :

• parce que ce que vous faites à vos collaborateurs et la manière dont vous les managez a un impact élevé sur la satisfaction de vos clients. Et comme ceux-ci ont des amis, qu’ils partagent sur internet ce qu’ils aiment et ce qui leur déplait, cela n’est pas neutre. Le management, lorsqu’il est mauvais, induit un mauvais marketing et donc est source de risque de mauvais buzz. Vous aurez beau avoir le meilleur site, investi le plus d’argent online, si ce que vous faites à vos employés n’est pas juste, cela ressortira. N’oubliez pas que des produits, pour l’essentiel, beaucoup peuvent en faire. Les barrière techniques sont souvent maigres. Ce qui constitue par conséquent un avantage concurrentiel majeur, ce sera votre manière de servir vos clients.

• la seconde raison est plus simple. Netinfluence fonctionne sur ce principe de management 2.0. Il n’y a pas de stratégie spécifique derrière ça. Blasés par des expériences professionnelles peu concluantes niveau management et fascinés parce que l’open source et le web 2.0 en particulier ont apporté comme changement dans nos manières de communiquer il nous a semblé vital, pour construire une agence d’avant garde, d’avoir des pratiques cohérentes avec notre discours et donc un management d’avant garde.

Vers un management 2.0
Cela en fera peut être sourire quelques uns, car cette apparente simplicité et ce bon sens, semblent anodins. Mais croyez moi, c’est encore loin d’être le cas dans les organisations, et ce quel que soient leur taille.
Pourtant appliquer les préceptes du web 2.0 à votre entreprise, c’est assez simple.
Dans l’ensemble cela signifie simplement d’écouter, de construire ensemble, d’évaluer dans les deux sens, de partager, de gratifier, de donner de la place aux identités uniques qui composent l’ADN de votre entreprise, de former, de donner les moyens, de respecter…

Certains trouveront cela utopique, d’autres impossibles.
Comme disait quelqu’un dont j’ai oublié le nom “impossible c’est ce que l’on dit tant que l’on a pas réussi à le faire”. Et essayer cette manière de faire, respectueuse de vous, de vos clients, de vos collaborateurs, ne peut avoir comme impact ou “externalité positive” comme dirait l’un des présentateurs de Paris 2.0 que des choses très agréables.

Ce que j’aime dans le web c’est qu’il permet de faire les choses autrement.
Si l’on y croit et que l’on se donne la chance d’essayer, je pense que l’on peut innover.
Et s’il y a eu beaucoup d’innovations technologiques, il y a eu en réalité que très peu d’innovations d’usages et de services. A mon avis, en travaillant dans ce sens, et comme le prouve le cas de Zappos, vous construirez un avantage concurrentiel unique.

On copie les produits, mais copier la culture, c’est impossible.

Jeunes, idéalistes et fraîchement diplômés, on se fait parfois des illusions sur le monde de l’entreprise.
Lorsque j’étais encore lycéenne, je n’échappais pas à la règle
Passionnée par les USA, le monde du marketing et de la pub et les grands consultants en management américains, comme Tom Peters, j’imaginais l’entreprise comme un lieu où la créativité et la performance avaient leur place.

J’allais découvrir, quelques années plus tard, que ce n’était pas la réalité.
J’allais également comprendre, avec le recul, qu’ils ne pouvait hélas pas en être autrement facilement car le mal, commençait tôt, dans l’enseignement.

Mon propos est simple. La crise que nous traversons doit être l’occasion de changer de manière de faire du management. Pour se renouveler et innover, l’entreprise doit changer de manière de recruter, de manager ses hommes, de les évaluer et probablement également de les mettre en valeur.
Cette entreprise 2.0 n’est pas une utopie, mais une réalité qui peut fonctionner pour autant que l’on en ai la volonté.

Orientation et désorientation

Je me rappelle très bien de mon orientation scolaire.
Passionnée par les langues étrangères et passablement nulle en math, je voulais faire un bac littéraire.
Dès lors j’ai ressenti beaucoup de pression et presque du mépris, voire de la pitié de mon entourage scolaire et familial : à peine mieux considérée que les bacs “G” appelés “bacs poubelle”, la série littéraire allait me mener à l’échec.
Fatalement s’intéresser aux sciences humaines, à la philosophie, au français, à la littérature et aux langues étrangères, était une voie de garage…En toute sincérité, c’est la seule voie pourtant que je voulais suivre (et ne le regrette pas).
Pour moi, avoir la chance de parler 3 langues étrangères me semblait plutôt porteur pour mon avenir dans un monde qui s’ouvrait de plus en plus. Et c’est la seule série qui le permettait.

Moyens et objectifs

Alors que j’étais un quasi cancre au collège, le lycée m’a révélé.
Je prenais tellement de plaisir dans toutes la matières et notamment les langues étrangères, que je me suis épanouie au point de rejoindre la tête de la classe. L’année du bac, je jubilais de ce choix qui m’avait permis d’avoir, 3 années durant, tout exploré et pris mon pied dans cette ouverture intellectuelle.
Maintenant je voulais découvrir d’autres choses.
Et mon dada de l’époque c’est la pub.
Je lis tout ce que je trouve sur la pub. Je me suis même abonnée à un magazine de marketing, je chippe les éditions de LSA que je trouve et je rêve marketing, management, USA.
Je veux faire une école qui me permettra d’avoir un cursus international et devenir marketeur !
J’ai les langues, j’ai l’envie, je fonce

Désenchantement

C’est la fin de l’année est nous formulons nos voeux.
Je me renseigne depuis des mois. Formations marketing : existe pas. Le seule moyen c’est une école de commerce. Le seul problème, il faut …des maths et les séries B (économie) ou math (série C), voire même des prépas. Oups… A force de chercher, de me renseigner, d’appeler les école, j’en trouve deux qui font exception et acceptent les candidats sur concours. C’est ma seule chance.
Je m’inscris en FAC, d’économie “parce qu’il faut bien au cas où” mais ma visite sur place m’a donné envie de fuir. J’ai donc dans mes 3 choix.
Le proviseur passe dans toutes les classes pour un speech d’adieu et d’encouragement avant le BAC. Il a dans les mains la feuille de voeux de chacun et nous interroge tour à tour sur nos choix. Pas de bol, je suis au premier rang et suis une des premières interrogée.
Il me tombe dessus et me prend à partie : “Alors vous, vous êtes inconsciente de vouloir faire ces formations ! Vous avez vu votre niveau en math ? Personne ne vous acceptera, vous allez échouer, vous êtes nulle de faire un choix pareil alors que vous avez le niveau pour poursuivre (il voulait que je fasse cagne (orthographe?) où j’avais été orientée).

Pour info 99% de ma classe fût orientée en langues étrangères appliquées ou fac de type psycho, socio….donc, je sortais du lot.

Je me suis sentie à la fois humiliée et démotivée sur le coup. La classe s’en donnait à coeur joie de rire (toujours cool quand on se défoule pas sur vous).

Entêtement

Je reviens pleine de doutes en têtes et avec un certain désespoir. Mais je suis aussi super en colère. D’ailleurs cela renforce terriblement ma volonté de suivre ma voie.
Je suis peut être nulle* en math mais en même temps, vu comment on enseigne les maths et le manque de concret que cela avait, il n’y avait rien d’étonnant.
Et puis je suis nulle mais intéressée. Lorsque l’on prend la peine de m’expliquer – j’adore les sciences – je prend beaucoup de plaisir à apprendre.

J’ai finalement passé et réussi ce concours.
J’en ai bavé durant 4 ans pour les maths que je potassais 4 fois plus que les autres. J’avais demandé à des amis de m’aider en cours du soir, le prof de gestion m’aidait aussi et j’ai passé des heures à travailler. Mais j’y suis arrivée.

Ne pas suivre la voie tracée est mal

Pour ce proviseur, le changement de filière était mal, inconcevable. C’était une erreur parce que quand on a fait un choix, on s’y tient.
Il ne pouvait envisager que l’on choisisse une filière pour en changer après. Il considérait les formations comme des fins en soit. Mais à 17 ans on ne peut pas être “fini” si ? Pour moi, ce ne sont que des moyens.

Mauvais proviseur ?
Peut être que non. Mais en tout cas il était limité et pas du tout diplomate. Mais en fait je ne lui en veux pas car il est pour moi emblématique du système et surtout il a renforcé ma motivation

Plusieurs années plus tard, je veux changer de métier. Je suis chef de produit, ai le sentiment d’en avoir fait le tour et je m’ennui. Je veux faire de la communication.
Idem, ma hiérarchie et mon HR me tombent dessus.
Pourquoi ne pas vouloir continuer dans la même voie et monter en grade ?
Pourquoi changer ?

Moi je veux découvrir, enrichir mes connaissances et pas faire du management. J’ai soif de connaissance, pas de pouvoir.

Dégâts collatéraux

Ces mêmes promotions verticales, je les ai rencontré 8 ans plus tard.
A l’époque je suis dans une multinationale agro-alimentaire, à la communication du département IT. Nous organisons des formations pour les Team leaders pour leur apprendre à faire du management et regagner la confiance de leurs équipes. Promus pour leur excellence technique, ils se sont retrouvés, pour la plupart, sans formation, sans charisme, sans talent en management à la tête d’équipes d’experts. A quelques rares exceptions, ils sont médiocres et décriés par leurs équipes. L’ambiance est désastreuse.
Ils n’ont aucun respect de leurs ex-pairs qui les considèrent dépassés et n’ont pas su gagner le respect du chef.
Les équipes sont en état de stress permanent, les tensions sont quotidiennes et on désamorce des crises sans arrêt.

Les seules promotions verticales ne sont pas responsables de tous les maux de ces équipes. Le management dans son ensemble tient une grande part de responsabilité dans tout cela. Car non soutenus, non formés, valorisés par une promotion qui n’en est en réalité pas une, ces pauvres team leaders sont victimes du système.

Le système

Le système est simple : si ton chef est content, tout va bien. Hors il est content si tous les N+ au dessus de sa tête sont heureux.
Qu’est-ce qui fait le bonheur du grand chef ?
Le grand chef veut que ses actionnaires soient contents. Et ils sont contents lorsque le calme est là, que le contrôle est fort et que l’on peut facilement prédire l’avenir, donc sauvegarder leurs économies. Il ne doit y avoir ni faille, ni anicroche, ni surprise, ni crise, ni froissement, ni heurts, ni dépassement. On veut de la tranquillité et surtout pas de vagues.

Résultat ?
Ce sont tous les bas niveaux, avec comme piliers les middle managers, qui ont pour rôle d’étouffer tout ce qui va de travers. Si c’est la crise, tu presses tes équipe pour que cela soit résolu avant le drame “que le chef de ton chef hurle”. On vit avec un niveau de pression tel, qu’une typo dans un mailing ou un mot de trop déclenchent des crises d’hystérie de ton chef. Donc si tu fais bien c’est normal mais on te tombe dessus au moindre truc.

Il n’est pas question que le chef de ton chef descende dans son bureau. Donc tu fais en sorte, dès que tu es chef, que rien ne filtre.

Conséquence ?

Dans un système où les perturbations sont vues comme des dysfonctionnements, les idées nouvelles, les remises en question, les innovations, les risques sont mal vus. On aimerait le faire et on prétend le faire mais les censures internes sont telles, que les idées meurent entre les étages de hiérarchie avant d’arriver au chef de ton chef.

J’ai trouvé odieuse cette manière de faire du management. Mais ne croyez pas que cela soit uniquement le fait de cette entreprise. Je l’ai rencontré dans de nombreuses entreprises, petites, grandes, publiques, privées. Dans de telles conditions, et malgré les consultants payés à prix d’or, les entreprises ne pourront pas renouer avec l’innovation et faire face aux crises si elles ne changent pas radicalement de manière de faire. C’est un management basé sur les idées, sur les prises de risques, sur la valorisation de l’expérimentation et donc sur un certain état de déséquilibre qui doit être prôné.

Révélation

C’est à cette même période pour moi que débute la découverte des blogs, du web 2.0. J’y découvre un esprit que j’aime, le partage, et un monde ouvert.
Les barrières sont abolies par le flux d’expertises collectives. Les gens se contactent sans formalité, en toute liberté. Les discussions démarrent avec pleins de personnes qui s’autorisent à tout remettre en question, à faire des suggestions, Cette effervescence, productive, m’attire comme un aimant. Je veux apprendre, je veux partager, je veux faire ces choses nouvelles. Je veux aussi changer le monde
Comme je ne peux pas changer le monde, je vais au moins contribuer à faire changer les manières de faire. Je donne pour recevoir et ça marche.
Je partage, et finis par aider d’autres à le faire. Et puis ce sont des entreprises et des marques qui finiront par m’approcher pour que je les aide à mon tour à changer ou comprendre ce changement.

La suite logique de cela c’est de construire une entreprise et forcément, celle ci ne peut pas être ordinaire. J’ai envie qu’elle intègre ces principes.
Pour moi les valeurs du management sont celles de l’open source et du web 2.0. Pour que l’entreprise se donne toutes les chances de réussir et puisse se réinventer et progresser, s’adapter aux crises, elle doit être agile, ouverte, favorable à l’anticonformisme, valoriser ses employés et les former.

Les “11 commandements du management 2.0″ sont les règles que j’applique dans l’entreprise que je dirige. J’applique ce qui pour moi respecte mon mode de fonctionnement et mes aspirations.

Je me pose des questions quotidiennement sur la “scalabilité” du modèle. Comment pourra t’il évoluer lorsque l’entreprise grandira ? J’espère que nous pourrons faire évoluer ce système avec notre taille d’entreprise sans que nous en perdions l’âme.

Cette manière de faire nous a en tout cas permis de croitre, de recruter des gens avec les mêmes croyances et le même respect et de soigner nos clients.
Mais surtout, cette manière de faire nous permet d’innover sans cesse, y compris en management

Regardez comment se passe la plupart de vos expériences de marque et de service.

Orange, swisscom, Cablecom, SFR, France Telecom… tous leurs call centers sont délocalisés ou outsourcés et mesurés sur leur habilité à répondre le plus vite aux clients, donc le moins longtemps : ils ne doivent pas trainer pour respecter un rythme infernal.

Nespresso, Vuitton, UBS, VISA, Apple, BMW, Audi…avez déjà essayé de trouver un numéro direct sur leur sites internet ? Peut importe l’entreprise, plus elle semble être porteuse de service dans ses valeurs et plus il est difficile d’avoir accès en direct au service client qui ne soit pas un 0800 quelque chose quand ce n’est pas un répondeur qui vous dirige dans les méandres d’un service client injoignable.

Votre assureur, votre caisse maladie, votre banque…avez vous déjà eu le sentiment que personne ne vous écoutait ? N’avez-vous pas eu l’impression que les petits caractères, les longues pages de condition au dos des contrats n’avaient pour objectif que de vous mettre sous le nez tout ce que de toute façon ils ne feront pas pour vous ?

Toutes les marques, aussi prestigieuses soient elles pêchent par des services clients souvent très médiocres : sympathiques quand vous signez le contrat avec des produis très attractifs mais par la suite horribles dès que vous rencontrez le moindre souci ou avez besoin d’aide et de compréhension.

Zappos est une entreprise qui a mis le client au dessus de tout. Toute cette entreprise tourne autour de leur satisfaction. Et ce ne sont pas des effets de manche marketing!

• Le clients Zappos dispose de 365 jours pour renvoyer gratuitement la paire de chaussure qui ne lui plait pas
• Les frais de port sont gratuit pour toute commande, y compris pour le retour
• Tous les numéros de téléphone des employés sont visibles sur leur site internet
• les produits en vente sur le site sont tous disponibles en stock et si toute la commande est disponible, ils surclassent l’envoi en “overnight” ce qui fait que la commande met moins de 8 heures à parvenir au client
• Ils mettent tout leur argent dans le service et pas un seul sou dans la publicité
• Le call center n’est pas mesuré sur le temps passé en ligne; mais sur la satisfaction du client : ils ont carte blanche pour aider leurs clients sans avoir un chronomètre sous le nez
• Les employés sont recrutés et mesurés sur leur capacité à développer cette culture d’entreprise
• Le processus de recrutement, composé de 2 entretiens et 4 semaines de formation propose à chaque employé 2000$ cash si la personne part : seul restent donc ceux qui ne sont pas motivés par les gains rapides, donc seuls restent ceux qui correspondent à la culture de l’entreprise

Résultat, cette entreprise en 9 ans, est passé de 1.6M$ revenus à 850M$; vient de se faire racheter par Amazon et a 75% de ses clients qui commandent de manière répétées chez eux. La qualité de leur service les a conduit à ajouter d’autres produits que simplement les chaussures car ceux qui ont eu du service Zappos ne voudraient plus avoir affaire à aucune autre entreprise pour tous leurs besoins. Récemment on leur a demandé de créer une compagnie d’aviation.

La leçon : Tony hsieh ne s’est pas demandé comment rentabiliser mais comment rendre un service si exceptionnel que ses clients ne voudraient plus jamais acheter des chaussures ailleurs. Si votre service est si exceptionnel vous n’aurez absolument pas besoin de publicité : votre service parlera pour vous même. Vos clients vous seront fidèles, ils achèteront plus et parlerons de votre service à tout leur réseau.. Les branding les plus forts ne sont pas ceux qui vendent des produits, mais ceux qui font partager une culture forte et sont cohérents entre le discours et les faits.

Inspirant, non ? Oui parce que dans un monde saturé de services en tout genre et de produits de toutes marques, ce qui fait encore figure d’exception reste l’excellence du service. Alors avant de se jeter dans des campagnes de publicités, des actions virales à la mode, assurez vous que tout ce qui est en votre pouvoir pour rendre vos clients satisfait l’a été. L’argent que vous investirez pour atteindre ces objectif vaudra plus que la meilleur des campagnes de pub.

Présentation de ZAPPOS dans l’émission Nightline :

Présentation de Tony Hsieh au Web2.0 Summit de l’année passée :

Rappel des faits LA FNAC

La FNAC connaît un changement de direction qui décide de mettre en oeuvre une nouvelle politique d’entreprise, correspondant plus aux objectifs économiques et aux pressions subies. Cette politique d’entreprise, incomprise et apparemment à des kilomètres de l’esprit de l’entreprise, crée un électrochoc tel que les employés montent au créneau avec la direction. Celle-ci, de manière péremptoire, refuse toute modification, campant sur ses raisons et ses positions (qu’elle juge juste pour l’avenir de l’entreprise). Un dialogue de sourd s’installe et la frustration et la déception deviennent telles que la seule voie possible semble alors de se faire entendre dehors, puisque l’on ne peut se faire entendre dedans. Ceci prend des proportions importantes car les frustrations internes font complètement écho avec celles de clients. L’entreprise se retrouve alors face à une fronde qu’elle ne peut plus ignorer.

Nestlé

Nestlé c’est un cas de figure similaire. La dirigeante choisi une direction diamétralement opposée à ce qui est considéré comme étant la marque de fabrique, l’esprit de marque de Cailler. Encore une fois, ce changement est jugé bon et nécessaire mais il est imposé de manière qui apparaît péremptoire. Les oppositions sont noyées dans l’oeuf ou ignorées. La frustration interne grandit au point que les langues se délient. Le lancement est en plus fait à grand coup de millions car on ne change pas une marque sans ce genre de moyens. A la frustration vient alors s’ajouter un sentiment de gaspillage. C’en est trop, cette frustration ignorée ou méprisée en interne se met alors à sortir de l’entreprise, où elle fait complètement écho avec le public. Les clients, déstabilisés par ce changement de cap ne s’y retrouvent plus. En plus d’être effrayés par le changement de positionnement et de prix, ils sont horrifiés quand ils prennent connaissance des millions dépensés dans ce changement qu’ils jugent idiot et inutile.

La FNAC et Cailler : autopsie d’une catastrophe annoncée

Qu’a t’il bien pu se passer pour que l’on en arrive là ? Le blog, catalyseur de ces deux mésaventures est-il responsable de ce qui est arrivé ? Comme dans toute catastrophe, il y a une série de facteurs dont l’alchimie s’avère désastreuse. Réduire ce qui s’est passé à “c’est la faute des blogs” est un raccourci un peu léger et trop facile.
Voici, ce qui selon moi, a fait que cette situation, des plus communes (un changement de direction dans une entreprise), s’est alors mise à prendre des proportions inattendues. Il y a des principes élémentaires, on va dire un terrain favorisant. S’il s’agissait d’une catastrophe naturelle, ces éléments seraient comparables à une faille sismique, une sorte de bête conjonction d’éléments qui fait que le risque est présent, quoi que l’on fasse.

• L’exposition : Plus une entreprise est exposée plus ce qu’elle fera sera regardé avec attention. La FNAC et Cailler sont très exposées. Lorsqu’il se passe quelques chose dans une PME, la presse, le grand public regarde cela avec moins d’attention que lorsque l’on parle d’un leader (et c’est le cas de ces 2 exemples). S’il se passe quelque chose, ce sera très visible.

• La pression : Plus la pression interne est forte et plus le risque est élevé. Pour les deux, la pression des résultats est intense. La rentabilité est une pression de tous les instants. Pressés par la concurrence de l’étranger pour les uns, des prix et d’internet pour les autres, la bataille est permanente. Cette pression est mal vécue à l’intérieur et crée un état de stress de fait, peu propice alors à la modération. Une goutte d’eau peut à tout moment faire déborder le vase.

La pression et l’exposition ne sont pas les seuls facteurs. A l’image du Tsunami inoffensif sur une terre déserte et dévastateur sur une île touristique, il y a eu des facteurs aggravants. C’est l’achimie de ces éléments mis en présence, qui a mis le feu aux poudres.

• L’émotionnel : Dans ces deux cas, les employés, tout comme les clients, ont développé un lien émotionnel fort avec la marque. La FNAC c’est l’agitateur bien aimé de mai 68 qui libère la culture. Cailler, c’est la marque porte flambeau des valeurs traditionnelles Suisse. Les deux entreprises ont su développer un “esprit de marque” assez exceptionnel. En faisant ces changements, les deux directions ont ignoré ce facteur émotionnel ou disons sous-estimé l’impact de leur décision sur cela.

• Un changement radical : Dans les deux cas, la direction opère un 180° dans sa stratégie. Ce changement est non seulement l’opposé de ce qui est considéré comme l’esprit de la marque mais il est brutal et donc vécu comme un drame. C’est un coup de trafalgar et vécu comme tel.

• Une décision unilatérale : La décision est prise en vase clos par la direction. Il n’y a pas de concertation, pas de préparation (en tout cas pas assez longue pour que cela soit compris), ce qui confère un caractère autoritaire et arbitraire à la décision.

• Une mauvaise gestion du changement : La FNAC tout comme Cailler, avaient très certainement d’excellentes raisons d’opérer ces changements (je ne juge absolument pas le bien fondé de leur position). Mais de toute évidence, elles ont négligé la nécessité de communiquer autour de cette décision. Le changement a été vécu comme un électrochoc. Quand l’idée a germé et pris forme, la direction s’est concentrée sur la mise en oeuvre de l’idée d’un point de vu technique. L’aspect humain a été visiblement négligé.

• La sous-estimation de l’hostilité au projet : Aveuglée par le besoin d’avancer et d’aller vite (ce qui est nécessaire lorsque l’on fait un volte-face pareil) la direction a omis les règles élémentaires : convaincre. La décision a provoqué un malaise important au sein des entreprises. La direction, concentrée sur le besoin de changement a pensé pourvoir ignorer les oppositions. Persuadée que la pression retomberait devant la preuve par les résultats, elle a choisi de mépriser le mécontentement qui grondait, pensant pouvoir museler l’opinion interne.

Le blog est-il coupable ?

L’une comme l’autre de ces entreprises ont donc pêché par vanité (se croire tout puissant) et par négligence (ignorer l’opinion publique). Le coupable ce n’est ni les blogs, ni les employés indiscrets et encore moins les clients hostiles.
Si le blog n’avait pas existé, aurait on accusé la presse ? Car nul doute que ces affaires auraient fait la une des tabloïdes. Le blog à certainement contribué à l’ampleur du phénomène, notamment dans sa rapidité de propagation. La sauce aurait peut être mis moins de temps à prendre si seuls les médias traditionnels avaient été prévenu…encore que. Le blog a au contraire donné des leçons de communications. Toutes les failles auraient pu être anticipées et colmatées si on avait pris la peine d’y faire attention.

La force de l’entreprise c’est de tirer partie des énergies qui la compose et pas de les brider. A trop vouloir bien faire, parfois, on en oublie d’expliquer, de communiquer.
Ni l’une, ni l’autre n’auraient souffert à communiquer plus, expliquer largement et travailler le changement dans sa dimension humaine. Peut on les blâmer pour autant ?
Non certainement pas à condition que cela ait servi de leçon. Les leçons sont elles tirées ? Là rien est moins sûr. La situation semble revenue à un status quo un peu ambigüe : un retour en arrière pour les deux entreprises mais pour combien de temps ?
Personne n’est satisfait du retour en arrière qui s’est lui aussi fait de manière calamiteuse au niveau de la communication.
Paradoxalement, le seul qui semble porter des séquelles de cette expérience traumatisante c’est le blog. Alors que la communication interne aurait dû être remise en question et avec elle la gestion du changement et les méthodes de management, c’est le blog qui en a pris pour son grade.
Qu’il serve de bouc émissaire, pourquoi pas. Mais il serait malhonnête de l’accuser de tous les maux. D’autant qu’à bien y regarder, il n’y eu qu’un rôle infime dans le déroulement de ces drames.

Alors ne nous trompons pas d’ennemis.